在华为的五大军团成立大会上，任正非先生郑重宣布：“我们一定要通过不懈的努力和必要的牺牲，为未来三十年的和平发展奠定坚实基础。”这五大军团——海关与港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、以及煤矿军团——将作为先锋力量，采用“军团”模式对关键业务领域进行深入突破。这种模式的核心在于打破传统组织架构的限制，迅速整合资源，实施灵活的穿插战术，以提升工作效率，并在特定领域内实现深度发展，确保商业成功，为公司创造更多的价值。

  “军团”模式与传统的业务集团（BG）不一样，它更类似于战争中为达成特定战略目标而临时组建的方面军或军事集团，或者类似于政府为处理特定事务而设立的“专班”。这种模式的优点是可以在一定程度上完成统一指挥和高效协同，不受常规组织架构的束缚，拥有较高的独立性和自主性，从而能更灵活和高效地应对各种挑战。

  华为创始人任正非曾精确指出，华为所采用的“军团”模式，其灵感来源于谷歌的管理实践。这一模式的核心在于将基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家以及销售和交付服务专家整合于同一部门，以此显著缩短产品从研发到市场的周期，并实现业务的精细化管理。

  华为始终秉持着深思熟虑的战略布局，其成立“军团”的决策自然也经过了周密的考量。那么，这一独特的组织架构是如何运作的？为何聚焦于这五个关键领域？华为的“军团”组织又是如何精心设计的？这样一些问题无疑引起了广泛的关注和深入的探讨。

  本文将从专业分析的方面出发，深入剖析华为“军团”模式的精髓，探讨其背后的逻辑和运作机制，并探讨别的企业如何借鉴这一模式，以优化自身的组织架构和业务流程，从而在激烈的市场之间的竞争中占据有利地位。通过这样的分析，我们不仅仅可以更全面地理解华为的战略布局，还能够从中汲取宝贵的经验，为自身的发展提供新的思路和方向。

  企业的成长轨迹遵循着一种生命周期模式，其中每项业务的发展都不可避免地受到技术进步的周期性和行业容量的限制。为了持续发展，企业一定不断探索新的增长路径，如第二曲线、第三曲线乃至更多，以优化其业务资源的时空布局，确保长期的发展潜力。

  华为的发展历史提供了一个典型的案例。最初，华为作为通信设施的供应商，主要为运营商提供综合解决方案。随着运营商市场的成熟，华为在2010年进行了战略调整，从单一核心业务模式转变为多核心架构，设立了运营商BG、企业网BG、终端BG及其他BG（包括能源、芯片和互联网服务）。这一转变标志着华为开始转型为跨多个领域的端到端ICT解决方案供应商。

  随着云计算、移动办公、大数据和人工智能等技术的兴起，市场对更高带宽的需求日渐增长。这不仅推动了运营商网络市场的扩展，也使得政府、交通、金融、能源和媒体等行业成为新的增长点。华为抓住了企业网市场的机遇，并在终端业务上进行了重大调整，从依赖运营商贴牌转向建立自有品牌，从追求规模和成本效益转向注重性能和使用者真实的体验的精品战略。

  至2011年，华为已完成了核心业务（运营商）、战略业务（企业网和消费的人终端）以及新兴业务（如芯片和云计算）的全面布局。2013年，华为的营收突破了500亿美元，任正非提出了五年内达到1000亿美元的目标。2018年，华为实现了这一目标，并在2020年，其企业业务营收突破了1000亿人民币，这标志着华为的核心业务已形成了稳固的三大支柱。

  华为的案例清晰地展示了企业如何通过不停地改进革新和战略调整，适应技术变革和市场变化，以此来实现持续的成长和发展。

  2021年上半年，华为实现出售的收益3204亿，同比下滑29.43%，运营商业务收入1369亿，下滑14.2%；企业业务收入429亿，增长18.2%。消费者业务收入1357亿元，下滑47%。

  透过数据显而易见，华为仍然面对外围的封锁与打压，被慢慢的变多的国家拒之于5G市场之外，同时，大量的供应商包括芯片等关键零部件不能供应华为，消费者业务不可避免受一定的影响，企业网因为主要在国内市场，所以实现了逆势增长。

  在企业业务部，其组织模式采取行业线、地区线、产品线的三维矩阵运作模式，在27个代表处之外，设置公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、交通系统部、广电及媒资系统部、电力系统部等。

  华为成立五大军团，延续了之前业务拆分的思路，无论海关港口还是数据中心，本质都是基于企业业务中行业线独立拆分而来，目的很简单，就是将五大行业解决方案上升到公司战略业务层面，通过赛马，打造未来华为新一轮的增长引擎。

  在持续探索新的增长引擎过程中，华为有过多轮尝试，2017年，成立云BU，致力于打造全球五朵元之一。2019年，华为成立智能汽车解决方案BU。2020年，云与AI升级为BG，成为继运营商、企业、消费者业务之外的第四大BG。当大家都将目光投向华为“塞力斯”新能源汽车时，其实华为并没有闲着。

  2018年华为智慧城市战略愿景提出平台+生态战略后，就开始不断聚焦行业客户的真实需求，提供数字智能整体解决方案。通过云管端协同，提供一站式解决方案，构建万物感知、万物联接、万物智能的智慧行业。

  2019年，华为云智慧矿山解决方案，深层次地融合华为的5G、AI、鲲鹏云等ICT新技术，为矿山提供无线服务、云服务、平台和智能赋能。通过“3-1+N+5”，华为提供网络+云+平台的整体解决方案，通过决策和指挥中心、安全生产中心、综合集控中心、智能检验测试中心、管理中心等五大中心，推动矿山应用的智能化。2020年，任正非亲自到山西华阳集团的新元煤矿交流，身穿矿工服到全国首座5G煤矿考察。

  2021年9月，国家能源集团和华为共同发布“矿鸿操作系统”，这是鸿蒙面向煤矿产业退出的物联网操作系统。2021年6月，华为数字能源技术有限公司正式成立，注册资本30亿元，2021年10月，华为与山东电力建设第三工程有限公司成功签约沙特红海新城储能项目，也是迄今为止全球顶级规模的储能项目。

  从企业业务升级到产业业务，华为也有一套自己的逻辑，如果要切入一个产业，首先这个产业是个大产业，其次该产业对智能化的要求比较高、比较迫切，一定要通过智能化来构建自身的能力，这就是比较好的商业切入点。

  华为为什么选择煤矿、智慧公路、海关与港口、智能光伏、数据中心能源这五大产业?这五大领域大多与新基建有关，市场价值大、示范效应强，便于集中前后端资源开展一体化营销，这也符合多来年华为销售攻坚“狼性文化的一贯作风。

  对于别的企业而言，要始终牢记，做企业就是在不断寻找商业机会、验证商业机会、实现商业机会、扩大机会产出的过程，想要成长，就要不断寻找新机会。在数字化时代，没有确定性的蓝海，也没有持续性竞争优势。只能先开枪，后瞄准。机会一旦得到验证，就要下重注，炮火强支援，迅速占领行业一席之地。

  华为以产品线独立管理而著称，质量放心可靠、技术领先、成本具有性价比优势是华为能够赢得市场之间的竞争的最终的原因。但华为的产品力实际上也是根植在技术力深厚储备的基础上的。

  运营商BG在为客户提供一体化解决方案过程中，因为客户提出的远程值守诉求，华为开发了智慧安防的系统架构原型。华为作为全球化企业，为了方便全球各地的正常会议，开发了智真”视频会议管理系统，这些解决方案，背后都是依托“云管端”技术，都是基于“大云物移智”的底层技术架构。

  华为为何需要做移动终端?为何需要做云计算和产业物联网?甚至在芯片端和操作系统侧都有大量的技术积累和突破，本质主要是因为华为整体战略布局下，必须要加强的技术力储备。

  2018年，人类进入智能社会，孕育华为巨大的发展机会，在万物互联、万物感知、万物智能的智能升级进程中，都是华为大有可为的业务范畴。

  华为公司持续价值创造的使命调整为:把数字世界代入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。途径就是通过技术创新与客户的真实需求双轮驱动，做多联结、撑大管道、使能行业数字转型。

  可以说，华为企业网业务的技术基础，来自于运营商业务，消费者终端早前仅仅是为了帮运营商做信号测试而已，也来自于运营商业务。现在五大军团提供的行业解决方案，其中的5G、融合通信、AR、边缘计算、智能视频识别、加强信号、移动终端等技术基础，都是华为运营商业务的核心技术要素。

  五大军团的核心数字化技术，是通用的。云侧的云操作系统、服务器、存储;管侧的交换机、数据中心、企业路由器、LTE、安全、WLAN;端侧的宽带终端、视频会议、统一通信。有了这些云端管协同，一站式，全球领先的数字化技术储备，华为五大军团可以裂变成十大军团，二十大军团。

  对于企业而言，产品力的竞争优势是一时的。技术力的深厚储备，才决定了未来的长期竞争优势。也能说，无论是人才优势、资本优势、市场优势、客户优势、品牌优势、产品的优点，假如没有技术优势的加持，都是不可持续的短期优势。

  不知道读者是否关注到五大军团的财务指标?智能光伏军团2022年收入200亿，利润40亿。2023年收入300亿，利润60亿；数据中心能源军团业绩目标2022年150亿元，利润30亿元，2023年受225亿元，利润45亿元。

  一个新成立的事业部(军团)，为什么上来直接敢提出200-300亿的目标?是空想还是战略自信?

  别的企业，也许是空想，在华为，可能还是来自于对于组织能力和销售能力的战略自信。

  任正非一直强调，要把能力建在组织上，技术侧，华为有2012年实验室主要负责产品和技术的基础性研究，产品与解决方案主要是针对运营商与企业/行业客户提供ICT融合解决方案，负责产品的规划、开发和产品竞争力的构建。市场侧，华为有两大体系，商业体系和销售体系，分别为BG-BU-军团和地区部。在BG-BU-军团，主要面向行业客户提供解决方案营销，销售和服务的管理和支撑。而地区部，则是华为的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

  华为持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提升效率、更快响应客户需求。

  区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

  所以，区域组织是销售型组织，面向客户提供各类解决方案，在一个全球各区域，设立销售中心，针对不一样产品线和解决方案，开展混合式销售模式。按产品建立行销系统，按客户建立销售系统，形成产品+客户的营销网络，同时配合区域中心设置，实现产品+客户+区域的多中心混合式组织模式。

  通俗些讲，华为采取的是区域深耕策略，有专门的区域队伍在物理范围内进行政府、协会、高校、相关重点客户的日常关系维护，做好负责拉进产品和客户的距离。而BG-BU-军团，负责解决方案的设计，做好售前解决方案的支持和商务过程的整体技术营销即可。有了地区部在当地的客户关系，就有了地面销售部队。有行业线整体的战略客户开发和品牌支援，就有了空中支援；各个产品线就可以在编织的市场网络中，不断生根发芽，出订单。

  在华为一个典型的区域办事处，有渠道负责人、行业代表、区域代表、服务代表、产品代表、拓展代表，加上“铁三角+地区部+大平台”的市场组织运作方式，华为才有了，新品即上量的战略自信。

  对于别的企业而言，技术力和产品力到某些特定的程度，一定要进行区域深耕和客户深耕策略，土地熟了，下苗就能长庄稼。

  2021年4月，煤矿军队就成立了，10月11日，再成立其他五大军团。10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立的大会，任正非发表了“没有退路就是胜利之路”的主题发言。

  任正非说“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲，打出来一个未来30年的和平环境......让任何人不敢再起伏我们，我们在为自己，也在为国家......为过舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰！历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷！”

  商场如战场，五大军团对应五大行业，每一个行业都有对应的竞争对手，面对激烈的行业竞争态度，狭路相逢勇者胜，成立军团，举行誓师大会，就是要提振士气，一方面提振五大军团的士气，让他们想赢敢赢能赢，另一方面，也是给整体华为人打气，让所有华为人和关注华为的人看到，面的打压，华为没有退缩，反而迎难而上，打得一拳开，免得百拳来。这种敢赢的精神，也是战略必达的核心要素。

  对于企业而言，企业文化固然重要，但士气更重要，团结、紧张、严肃、活泼，面对强敌不犯怵，敢打，想打，这样的人才队伍，没什么事情是不能干成的。

  业界对于华为的技术能力、管理能力和企业文化多有称赞，但实际上，华为最强的还是市场能力，作为贸易起家的非公有制企业，华为的市场能力一直未大家所忽视。试问，没有市场能力，哪有丰厚的利润，没有利润，怎会是在研发领域投入七八千亿，在管理领域投入四五百亿？没有这些投入，华为的技术优势、人才优势、人才管理优势从而而来？

  所以学华为，第一步要学华为的市场突破。市场力包括什么？销售、营销、客户服务和品牌打造。

  此次五大军团成立，华为之所以召开誓师大会，不单单是对内看的，也是对外看的，一方面稳定生态合作伙伴军心，在业绩下滑时依然对华为保有敬意，另一方面，也是给五大领域的潜在客户看的。这一次形成的全网传播，为五大军团开拓市场，打下了一个很好的基础。所以我们不得已佩服华为，做事颇有章法。

  对于企业而言，品牌声量很重要，品牌力也是核心竞争力，要想做强做优，还是该面面俱到，面面俱强。

  最后，很多人认为五大军团是一种组织变革，业内也有很多人把2019年消费者BG治理模式升级用来解读此次五大军团。诚然，五大军团倒逼内部组织变革，通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做透做深一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食，创造新的增长引擎。但是，大家别跑偏，成立五大军团，本质是一次业务变革和突破，并不仅仅是组织变革和突破。

  军团组织作为一支功能齐全的集合部队，一方面打破了公司现在存在的部门化组织架构，可以独立作战；另一方面强化了业务边界，以行业作为作战单元，力求做深做透，打开解决方案的市场空间。

  “以客户为中心，为客户创造价值”是华为公司的共同价值，权力是为实现共同价值的推进剂和润滑剂。华为军团组织集合了各部门的精锐力量，肩负着攻占“战略山头”的使命，为了让军团更好更快速地集结各类资源，任正非赋予了军团较大的独立权，与运营商BG、企业BG、消费者BG同属于集团一级部门。军团的负责人通常级别很高，比如汪涛、丁耘等都是华为常务董事级别。

  军团可以销售公司的全部的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。从某一种意义上来说，华为军团可以被看作内部勇于探索商业模式的公司，由任正非亲自制定并督导。但是归根结底，它还是在董事长授权下运作的，是基于集团这个大平台的统筹运作，由集团上层来统领和管控的。

  职能式组织架构作为一种相当传统的组织形式，其特点在于强调专业 化和分工。职能式组织架构按职能来组织部门分工，只有公司的“一把 手”，即(唯一的)总经理或CEO，对整个组织的绩效负责，承担全面的 盈亏责任。

  一般而言，当一个组织慢慢的变大、业务越来越复杂时，多数企业会选 择采取集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制，或者是将两者结合的矩阵型组织模式。

  苹果作为全球最成功的巨型企业之一，其规模庞大、业务复杂，却还 保留着传统的职能式组织架构，可以说十分特殊。

  1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果时，将原来自负盈亏的各个业务部门重组，置于一个损益表(利润表)下，由CEO控制产品开发到销售的整一个完整的过程，并根据损益表进行发展判断。

  与普通的职能结构不同的是，苹果信奉“那些在某个领域拥有最多专业相关知识和经验的人应该拥有该领域的决策权”。苹果这种将专业相关知识与决 策权结合起来，以职能专长为中心的组织架构，对领导人的要求非常高。他们要有深厚的专业相关知识、对细节的专注以及合作性的辩论，以综合平衡各职能部门，实现对企业整体的统筹规划。

  华为的军团模式严格来说，还是延续华为一贯的矩阵型组织模式，并非苹果式的职能结构，但是其在原理上具有相似性:职能制实行的条件是 “企业一定有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理”。任正非对军团的亲自制定、授权并执行与督导，这种自集团顶层向一线的授权和赋能，刚好体现了以任正非为主导的集团大平台对各军团组织的把控、管理与平衡，以及对华为整体的综合统筹能力。

  华为对军团的成立有着严格的要求。它首先要具备一定的营收规模或是铺垫，然后要经过战略研究院对业务前景、战略一致性等做多元化的分析研究，最后由高层审议决策后才能成立。因此，军团组建要有清晰的、聚焦的战略方向和严格的战略评审过程，坚持“有所为，有所不为”。如果看到一个机会就成立军团，可能会带来严重的后果。

  GE(通用电气)曾经是世界上顶级规模、实力最强的公司之一。巅峰时期的GE是美国市值最高的公司，在2000年8月时，其价值接近6000亿美元，拥有雇员33万人，在美国本土运营150家工厂，同时还在34个国家运营176家工厂。

  而在2021年11月9日，GE对外宣布，公司将“一分为三”，重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗和能源领域。GE医疗业务将在2023年初分拆出去；GE可再次生产的能源、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年初分拆出去；公司将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务。一家拥有129年历史、塑造了美国乃至全球现代工业史的伟大公司即将崩塌。

  我们通过各大新闻媒体报道和文章的分析可知，GE崩塌的根本原因之一， 就是在多元化的道路上走得太远了，盲目的多元扩张，导致没有人能够在低景气周期驾驭GE这个复杂巨大的系统。

  《一个时代结束了:通用电气解体，帝国不复存在》一文的作者程兆谦先生这样写道:“在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，他甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计，伊梅尔特在任职期间进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。”

  由此可见，近乎疯狂的多元扩张、兼并收购，是让GE身陷困境的重要原因。针对华为成立各大军团，任正非坚定地表示，华为永远都不可能多元化发展。华为提供的是一个平台，上面可以生长各种各样的“庄稼”。华为给煤炭行业提供的平台，与给电信、交通行业提供的平台是一样的，没有多大变化。只是现在煤炭行业不太会用这样的平台，华为就多参与一些，让它们会用这样的平台。华为只是把平台做大一点，没有多元化。

  从目前华为成立的军团能够准确的看出，军团是基于现存业务，发现了新的战略机会点或5G落地应用的新场景而设立的，如智能光伏、数据能源中心等。华为军团聚焦在公司的主航道上，以5G、云计算、人工智能等核心技术为支撑，瞄准一个领域进行饱和攻击，缩短商业成功时间，并迅速做到行业领先。

  跟所有勇于探索商业模式的公司一样，军团管理层在拥有独立权的同时也必须承担很大的压力。各大军团既要解决自身所处领域的特定问题，也要在内部与其他军团作对比，竞争非常残酷。

  军团起源于华为企业BG的行业业务部，企业BG过去包含十几个行业业务部，如交通业务部包括航空、公路、铁路等子行业，能源业务部包括电力、油气等子行业。军团是以这些子行业为单位，为解决子行业的特定问题而成立的。

  在华为2022年的分析师大会上，胡厚崑表示，华为是有限公司，不是 “无限”的，因此华为要解决企业数字化转型中最难的问题，就要采用军团模式，聚焦行业进行单点突破。

  (1)信息基础设施领域。比如，新成立的园区军团、数据中心底座军团等，都是布局全国一体化大数据中心体系。

  (2)具有数字化转型迫切需求和巨大潜力的行业。比如，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、机场与轨道军团，以及电力数字化军团等，都是聚焦看得到、摸得着的切入点。其中，煤矿军团主要聚焦矿井这一场景，打造煤矿专用5G网络、无人操作系统等；机场与轨道军团主要聚焦“出行一张脸”和“运行一张图”两大场景化解决方案。

  (3)有望快速突破的“卡脖子”领域。比如，显示新核军团的基本的产品是海思高清电视芯片。2021年12月，海思上线了全自研高清电视芯片Hi373V110。据称，这是海思首款商用级别的RISC-V架构CPU(中央处 理器)。

  华为军团聚焦行业的选择紧跟国家“新基建”的步伐，紧抓“双碳” 热点。同时，它也会衡量行业空间是否足够大，能否实现商业目标。那么聚焦细分行业之后，军团是如何作战的呢?

  以电力、电网行业为例。许多电力、电网公司都面临能源、零碳、数 字化转型的系统性问题。过去，华为的能源业务部包含电力、油气等行 业，针对电力行业主要是销售光网络、数据通信等硬件产品。但在电力行业数字化转型背景下，华为成立了电力数字化军团。

  电力数字化军团正在为电力子行业的新需求推出更细化的服务和产品。电力数字化军团已为多家客户提供服务：为菏泽电网实现分布式光伏安全可靠并网和调控系统全网感知；为国家电网、南方电网解决数字化资产管理、运维及现场作业等问题。

  在菏泽电网落地项目中，华为电力数字化军团为其提供了分布式能源 管控的解决方案：通过华为技术，消纳能力提升67%，实现分布式电源可观、可测、可调、可控；通过负荷预测智能调节，源、荷、侧实时预测，秒级调节，有很大成效避免了分布式光伏对电网台区过载的风险；开局时间缩短，效率提升近10倍；成本相比光纤专线%。

  任正非说：“雨不打花花不红。咱们不可以只天上有云，但不下雨，或者下雨，不落在花上，客户感知不到。”因此，华为军团以行业为作战单元，针对一个行业成立一个军团，把一个行业吃透，快速形成行业解决方案，用一支队伍服务好一个行业。

  早在2014年，任正非就提出未来组织的奋斗目标在于“简化组织管理，让组织更轻更灵活”，并提出“班长的战争”这一改革方向。

  “班长的战争”就是从原来的中央集权变成小单位作战，即部队在前方发现战略机会，再迅速向后方请求强大的火力支援。

  任正非希望能够通过“授权”让前线有战争的指挥权，但不希望所有资源都囤积在前线，前线只要能够有效调动资源即可。就像“班长的战争”—— 班长能指挥战争，但班长本身并没多少直属的士兵，即授权用兵但不大 量屯兵。

  以前，由于企业资源不够，华为只有实行中央集权，将所有资源聚集在一起，集中火力向前冲锋，才能打胜仗。现在，华为各种资源(品牌资源、资金资源、客户资源等)都充足了，有必要及时放权，减少组织层次，缩小作战单元，让“听得见炮声的人呼唤炮火”，提升一线的综合作战能力；总部变成资源配置和支援的平台，负责提供强大的火力支援，实施精准打击。

  打赢“班长的战争”，高度依赖于前线的最小作战单元。为此，华为构建了以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的“铁三角”组织，其组织形态和军队中的特种兵作战小组有着相似的结构设计。

  华为“铁三角”组织由客户经理、解决方案专家、交付专家三个角色组成(见图3-2)。他们直接面向客户，有着同一个目标，只是侧重点不一 样。其中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意程度、经营指标的达成、市场之间的竞争的第一责任人；解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责;交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。

  “铁三角”组织被赋予“呼唤炮火”的权力，是目标导向、生死与共、聚焦客户的真实需求的作战单元。用任正非的话说就是:“千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的‘铁三角’，是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。”

  在“简化组织管理，让组织更轻更灵活”这一组织目标的引导下，从华为军团作战某一种意义上来说，军团是“铁三角”组织的规模扩大化。

  互联网时代最大的特点之一，就是时效性。时间一长，信息、机会就没有价值了，因此，企业一定要讲究速度——捕捉机会要快，响应市场也要快。这样一来，企业就必须放弃大规模作战，精简组织，缩小经营单元，赋予前线“呼唤炮火”的权力。

  军团模式最早来自谷歌。当时，拥有3万多名员工的微软公司在产品创新方面却比不上只有2000多名员工的谷歌，还在于当时谷歌采用了一支奇兵——博士军团，将研究、开发、市场、用户等各个部门相互打通，战斗力极强。在谷歌军团模式的启发下，华为创建了自己的军团组织。

  军团是为胜利而打造的“特战队”，它把各个核心部门的“将才”，整合在一个个以细分场景(海关、公路、能源、光伏等)为单位的独立部门中。军团组织背靠集团的平台资源，以小团队、快速反应的强大战斗力，迅速在某个垂直领域实现“集中力量办大事”的效果，强调“大 力出奇迹”，一切为了胜利，比以往的“铁三角”组织更高级，且更具战略性。

  军团组织规模较小，通常在百人以下，但都是精兵强将。任正非曾说: “天才少年就像泥鳅一样，能钻活华为的人才队伍。”而军团也有着“钻活”

  组织的能力，它甚至比“泥鳅”身子更长，通过横向拉通，“钻活”华为庞大的组织。

  军团通过进一步打破现有组织边界，使组织具备更高的密度和效能。为了支持军团组织的顺利运作，华为需要从战略、流程、组织、人才、市 场五个方面落实好工作:

  (1)战略上，始终聚焦主航道，敏锐洞察机会点。华为军团的核心使命是用5G把选定行业的智能化重新做一遍或者提到一个新的高度。

  (2)流程上，敏捷灵活地支撑各类业务的扩展。华为的ToB(面向企业)业务很有完善的流程体系，且非常敏捷，军团在进行适当裁剪和精简后就可以使用。

  (3)组织上，对新团队进行矩阵式管理并赋能授权。华为军团仍然采用矩阵式管理模式，军团和各平台形成内部甲乙方的关系:军团是甲方， 掌握预算；各平台是乙方，抽派成员为军团服务并获取回报。军团拥有很 高的独立权，直接向任正非或轮值董事长汇报。

  (4)人才上，输出足够的人才并动态调配。华为军团集合了精兵强将，军团长延续了一贯由重量级人士担任的惯例，以便更好地协调各平台 资源。

  (5)机制上，敏捷地形成差异化的激励举措。华为在绩效管理、薪酬管理、人才发展等方面最大限度地考虑军团发展阶段的差异化。例如，在绩效考 核指标设置上：正式军团侧重考核收入类指标，如智能光伏军团2022年收入目标为200亿元、利润目标为40亿元，2023年收入目标为300亿元、利润目标为60亿元;数据中心能源军团2022年收入目标为150亿元、利润目标为30亿元，2023年收入目标为225亿元、利润目标为45亿元;预备军团侧重考核早期指标，如里程碑节点、样板点建设、客户开拓、收入等。

  华为军团将优秀人才聚集在一起，他们目标清晰明确，拥有很强的战斗力，瞄准特定的目标进行饱和攻击，争取以最短的时间取得最大的成果。

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